Como o conceito muVUCA, desafia líderes e gestores diante da diversidade? 589

Marcelo Trevisani é Chief Marketing Officer da IBM / Reprodução

Confira artigo de Marcelo Trevisani, Chief Marketing Officer da IBM

“A modernidade imediata é “leve”, “líquida” e “fluida” é infinitamente mais dinâmica do que a modernidade “sólida” que suplantou. A passagem de uma a outra acarretou profundas mudanças em todos os aspectos da vida humana” – o trecho é parte da obra de Zygmunt Bauman, que esclarece como se deu essa transição, compondo uma análise brilhante e profunda sobre as condições sociais e políticas, que nos leva a repensar com urgência os conceitos e esquemas cognitivos aplicados na experiência individual humana e sua história conjunta.

Esta “modernidade líquida” pode ser traduzida no conceito VUCA – empregado na década de 90 pelo U.S Army War College (Colégio de Guerra do Exército dos Estados Unidos)-, para explicar o mundo no cenário pós-Guerra Fria. O acrônimo das palavras em inglês Volatility, Uncertainty, Complexes e Ambiguity (em português: Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade, respectivamente) se faz presente ainda hoje em um ambiente altamente crítico e que nos desafia a nos tornarmos melhores líderes e gestores.

Particularmente, brinco e chamo esse conceito de “MUVUCA”, tudo junto e misturado. No entanto, compreender cada um destes termos e saber interpretar como eles se aplicam no universo corporativo é extremamente importante para que as empresas definam estratégias capazes de minimizar os efeitos do mundo VUCA. Entre eles, podemos destacar como principal: a dificuldade de elaborar um planejamento diante das constantes mudanças do mercado.

Dificuldades de expansão diante de cenários complexos

Organizações tradicionais podem prosperar mesmo diante de questões aparentemente desfavoráveis para o seu crescimento, mas podem enfrentar obstáculos em diferentes situações, como:

  • Manter a relevância ao ter que enfrentar o surgimento de novos modelos de negócios ou de uma concorrência;
  • Introduzir um novo produto ou serviço no mercado, considerando incertezas de receptividade por parte do consumidor;
  • Expandir a atuação da empresa em ambientes complexos, como em países com questões políticas e econômicas desfavoráveis;
  • E, por fim, conceber um novo modelo de negócio ou lançar a marca em um mercado emergente.

Não há escolha: ou você se reinventa ou será engolido

Para viver e enfrentar os desafios desse mundo complexo é fundamental adotar a diversidade multi-perspectivas. São esses aprendizados que levarão à resolução dos problemas. Trata-se de um conjunto de verdades, de conhecimentos e pontos de vistas, que, quando combinados, ou interrelacionados nos torna mais preparados para gerar algo novo e capaz de solucionar questões críticas desse mundo “MUVUCA” que, na verdade, é líquido.

Nenhum indivíduo detém todo o conhecimento, seja na sociedade ou em uma organização. Vivemos o modelo cartesiano de pensamentos fracionados, segmentados e departamentalizados – no mundo corporativo, o que chamamos de “silos”. Não há conversas ou interatividade. Entretanto, é fundamental que haja a troca, compartilhamento de experiências e informações, visando a construção de novo saber. Mas como?

Precisamos despertar a consciência para esse tema. É no diálogo que identificamos essa capacidade de construir. Uma conversa na qual possa abrir mão, muitas vezes, dos próprios conhecimentos e genuinamente entender o outro. Ter empatia pela outra pessoa é perceber que o conhecimento dela pode transformá-lo.

Empresas, seus líderes e gestores precisam estar abertos isso, pois é por meio dela que comprovamos a soma de saberes, nos possibilitando ir além do que já fomos. Não existe mais a figura do gênio solitário (professor, chefe). Aliás, a solidão de um líder, muitas vezes é provocada por ele mesmo quando não é capaz de criar um ambiente colaborativo, que estimule o compartilhamento e a interação. Como disse o futurista Alvin Toffler “Os analfabetos do futuro não serão aqueles que não sabem ler e escrever, mas aqueles que não sabem aprender, desaprender e reaprender”.

O que aprendemos em 2020 e o que esperamos de 2021 892

Luiz Felipe Amabile Loch e Suellen Castro da Silva Farias, advogados sócios do escritório C. Josias & Ferrer / Foto: Mincarone Fotografia/Divulgação

Confira artigo de Luiz Felipe Amabile Loch e Suellen Castro da Silva Farias, advogados sócios do escritório C. Josias & Ferrer

E lá se foi o ano mais desafiador do mundo.

Não houve nenhuma pessoa ou segmento econômico que não tenha se sentido frágil, impotente e que, ao mesmo tempo, não tenha descoberto uma grande capacidade de reinventar-se.

Não foi diferente no C. Josias & Ferrer. Começamos assustados, com um desejo enorme de mantermos uma das nossas filosofias básicas: o cuidado. O cuidado com a nossa equipe, com os nossos clientes e com todos que estão ao nosso redor.

Nosso primeiro passo foi rápido: em 12 de março de 2020 já estávamos em regime de home office e começamos o trabalho de campo com cada um da equipe para que todos tivessem o máximo de conforto e condição de trabalho possível.

O que aprendemos? Que apesar das mudanças estruturais necessárias, nós nunca estivemos sozinhos. Ainda que tenhamos tido aumento de produtividade e uma equipe unida, como sempre, estamos contando os dias para podermos estar de volta presencialmente e com segurança.

O que esperamos para 2021, além da vacina?

Esperamos mais desafios. Contudo, estamos bem melhor preparados para enfrentá-los. Primeiro, porque em 2020 todos fomos surpreendidos com a situação pandêmica. Atualmente não há mais elemento surpresa. A maioria da sociedade se adaptou. Segundo, tivemos tempo e conseguimos nos adequar às questões tecnológicas que se tornaram essenciais não somente na nossa profissão, como julgamentos telepresenciais e novas plataformas de trâmites processuais. No ramo do direito, em específico, podemos dizer que os acontecimentos do ano que passou aceleraram uma revolução jurídica digital que já estava ocorrendo.

Olhando para trás e vendo o momento atual, acreditamos que vencemos em 2020. Embora o ano que passou tenha nos deixado poucas opções, fomos obrigados a agir aprendendo e encontrando alternativas para a solução de problemas.

E em 2021, com certeza, faremos ainda melhor.

Conduzir automóveis pela areia da praia é prática que precisa de atenção dos proprietários 771

Conduzir automóveis pela areia da praia é prática que precisa de atenção dos proprietários

Evandro Barroso, delegado do SindsegNNE para Pará e Amapá, alerta que seguros não cobrem eventos nestas situações

A busca por mais conforto e comodidade em atividades de lazer precisa ser constantemente balanceada com as melhores práticas de segurança. Por exemplo, em diversas praias brasileiras, é comum que proprietários de veículos entrem com automóveis diretamente na praia. Ao subir da maré, as perdas podem atingir valores consideráveis – e seguros não cobrem.

Um dos locais onde este tipo de acidente é mais frequente é na praia do Atalaia, município de Salinópolis, litoral do Pará. Por lá, a entrada de veículos na faixa de areia é permitida. Todavia, atolamentos e veículos submersos são fatos recorrentes.

“Apesar de a praia ser aberta ao trânsito e estacionamento de veículos por órgãos oficiais, chamamos atenção para os eventos decorrentes da maré”, alerta Evandro Barroso, delegado do Sindicato das Seguradoras do N/NE (SindsegNNE) para Pará e Amapá. “Para este tipo de ocorrência, não há cobertura securitária quando reclamada pelo segurado, pois todos os eventos decorrentes da água salgada são riscos excluídos nas Condições Gerais de Seguros.”

Para se ter uma ideia, permanecendo no exemplo da cidade paraense, a faixa de areia de 20km chega a ultrapassar a presença de 20 mil veículos, em determinados momentos do ano, segundo levantamento do Detran.

“Fique atento, não coloque o seu patrimônio ou bem em risco, pensando estar coberto em um eventual dano proveniente de alagamento de água salgada. As Condições Gerais do Seguro de Automóvel excluem, não cobrem”, reforça Evandro.

Setor de seguros: inovação e resiliência em meio à crise 674

Ronaldo Dalcin, Superintendente Comercial Nordeste da Tokio Marine

Confira artigo de Ronaldo Dalcin, presidente do Sindicato das Seguradoras Norte e Nordeste (Sindsegnne)

Resiliência e inovação foram palavras que caminharam juntas em 2020, mas podemos afirmar que essa expressão já era uma máxima, de certa forma, no mercado de seguros. Por quê? Por dez anos consecutivos, temos apresentados crescimentos maiores que o do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, melhorando a participação da indústria de seguros que, em 2019, encerrou em 6,7% do PIB, retornando mais de R$ 315 bilhões para a sociedade.

A projeção para 2020 é fecharmos com crescimento entre 3% e 4%, o que, dada as condições econômicas, julgo uma performance excelente. Olhando para os próximos anos, sem ser um expert em economia, mas me considerando um otimista incondicional, vejo diversas oportunidades. Por exemplo, o marco do saneamento que foi sancionado esse ano e prevê investimentos entre R$ 500 e R$ 700 bilhões, mais a geração de 700 mil empregos, trará excelentes oportunidades a todos do nosso segmento. A própria construção civil e o aumento significativo nos financiamentos imobiliários dão sinais muito positivos na nossa economia.

A indústria automobilística, também nos últimos meses, já vem demonstrando certa recuperação. Além disso, dados apontam que quase 10 milhões de pessoas foram “bancarizadas” nessa pandemia. Essa inclusão financeira será extremamente salutar para a indústria de seguros. São cenários extremamente positivos que, somados ao aumento do senso de necessidade de proteção por grande parte da população, me fazem crer que teremos uma bela retomada no crescimento do setor já em 2021, arriscando um palpite na ordem de dois dígitos.

É importante destacar, ainda, que a função desempenhada pelas seguradoras e corretores é fundamental para fomentar o crescimento econômico e a geração de renda em grande escala, pela sua participação em todos os setores da economia e da sociedade. De fato, percebi uma grande sinergia entre todos nesse período pandêmico. As seguradoras disponibilizaram diversas facilidades em total apoio aos corretores e segurados, visando a continuidade de seus negócios. Uma clara de demonstração do quanto somos resilientes e adaptáveis.

O isolamento necessário por causa da pandemia, também, nos deixou esse legado: inovação, sim, é sustentabilidade e desenvolvimento para o nosso segmento. A tecnologia inclusiva, com o ser humano no centro das ações, é uma excelente aliada. O consumidor quer mais simplicidade, personalização e agilidade. Por isso afirmo, com plena convicção, que estamos mais experientes e melhor preparados para continuar escrevendo a história do mercado segurador brasileiro e que iremos superar, juntos, mais essa crise.

Seguro liga e desliga: análise e considerações ao longo de 2020 1650

Artigo é do advogado Luiz Felipe Amabile Loch, da CJosias & Ferrer

Em agosto de 2019, a Superintendência de Seguros Privados (Susep) publicou no Diário Oficial da União sua Circular 592, a qual “Dispõe sobre a estruturação de planos de seguros com vigência reduzida e/ou com período intermitente”, também conhecido como Seguro Liga e Desliga e Seguro Pay Per Use.

Em comunicado da autarquia à época da publicação, referida circular tem como objetivo “adequar os produtos de seguro às reais necessidades do consumidor”.

A Circular 592, em específico, autorizou e estabeleceu regras e medidas para que as seguradoras ofereçam duas novas modalidades de seguro: o intermitente e o de vigência reduzida. Os conceitos de ambos estão expressos no artigo 2º da norma, nos incisos I e II, respectivamente:

Art. 2º Considerar-se-ão, para efeito desta Circular, os seguintes conceitos:
I – vigência reduzida de contrato: quando o período de vigência é fixado em meses, dias, horas, minutos, jornada, viagem ou trecho, ou outros critérios passíveis de contratação, conforme estabelecido no plano de seguro;
II – período intermitente: é o período em que o segurado ou beneficiário encontra-se efetivamente amparado pela cobertura contratada, fixado de forma descontinuada por determinado(s) critério(s) de interrupção e recomeço, bem como inclusão ou exclusão de cobertura dos riscos;

Em suma, essa nova forma permite que os segurados ativem, alterem ou pausem sua cobertura de seguro com apenas um clique, mediante aplicativo no smartphone. A ideia, aqui, é clara: consumidor pagar tão somente a cobertura que deseja, e apenas quando entender ser necessário.

Tal regramento abriu ao mercado securitário, portanto, uma inovadora possibilidade de comercialização do produto de forma mais flexível, uma vez que anteriormente as coberturas para seguro automotivo tinham vigência obrigatória de 1 (um) ano.

Em virtude do pouco tempo de comercialização no Brasil, é arriscado sermos taxativos acerca das vantagens e desvantagens sobre a nova modalidade. Contudo, é inegável que tais produtos trouxeram uma nova opção de consumidores para as seguradoras. Seja pelos altos valores do prêmio pago para a contratação de um seguro anual ou o tipo de utilização que é dada ao automóvel, muitas pessoas não se sentiam interessadas em arcar com a despesa elevada das coberturas tradicionais. Mas sem dúvida, estamos diante de uma modalidade pensada para aumentar o acesso ao seguro para que as pessoas contratem quando tenham real necessidade, a um valor que se estima seja considerado mais acessível.

Outro fator que certamente as seguradoras estão considerando é a pandemia de Covid-19, que trouxe significativa queda de renda e consequente aumento de incertezas quanto ao futuro, bem como considerável diminuição do uso do veículo, alterando, assim, o perfil de preferência dos contratos de seguro do ramo automotivo. O consumidor tem optado por apólices mais enxutas, que abrangem tão somente coberturas para roubo e furto. Ou seja, estamos diante de uma alteração da forma em que as pessoas passarão a contratar o seguro de automóvel.

Porém, após quase 18 meses de comercialização do produto, é possível encontrar, através de simples pesquisa em sites do mercado, entrevistas de diretores de algumas seguradoras, alertando os consumidores que o produto pode custar mais caro que o seguro tradicional, valendo a pena tão somente quando o segurado fizer uso do veículo por raríssimas e escassas vezes. Um dos fatores que pode tornar o custo alto do “Liga-Desliga” é a concentração da utilização do bem apenas em momentos de riscos, dentre outros.

Outro obstáculo que vem sendo muito debatido é a necessidade de intervenção direta do segurado no “Liga-Desliga”. Deixou o carro na garagem? Clica e desabilita a cobertura no aplicativo. Saiu com o veículo? Aciona cobertura completa. Por vezes e não tão raro, há relatos de casos de segurados que “esqueceram” de acionar a cobertura. Ao contratar o seguro, o consumidor, na maioria das vezes, nem lembra quando findará a vigência da sua apólice. Imagine, então, ter que ficar lembrando toda hora de ‘ligar e desligar‘ o seguro. Ou seja, aquilo que tinha tudo para ser o fator revolucionário, corre o risco de, por vezes, ser um dos principais problemas.

Apresentadas eventuais vantagens e problemas, alguns questionamentos que ficam: podemos afirmar que o seguro na modalidade “Liga-Desliga” é uma tendência? Sua comercialização resultará em diminuição de pagamentos de prêmios às seguradoras, uma vez que os segurados estão utilizando cada vez menos os veículos? Ou ao contrário, tal inovação será responsável pela criação de um novo nicho, um novo tipo de consumidor, que anteriormente não contratava seguro por achar excessivamente oneroso?

Pelo pouco tempo de amostragem, é cedo fazer qualquer tipo de afirmação taxativa acerca do tema. Mas é incontroverso que a pandemia acelerou, e muito, o êxito na comercialização do produto, uma vez que, isoladas, as pessoas passaram a necessitar menos do uso do carro. Contudo, apesar dela, diante da tendência de as empresas serem cada vez mais digitais e os consumidores estarem cada vez mais exigentes nas facilidades de contratação e compras de produtos, nos resta aguardar para verificar se a nova modalidade vai substituir o seguro tradicional ou, ao contrário, será apenas um complemento na carteira de produtos oferecidos pelas seguradoras.

Tiro ao alvo, vieses, ruídos e escolhas: a gestão de riscos e suas influências 186

Rodolfo Arashiro Rodriguez é Diretor de Risco e Compliance da Austral Seguradora / Divulgação

Confira artigo de Rodolfo Arashiro Rodriguez, Diretor de Risco e Compliance da Austral Seguradora

Gestão de riscos: para tornar mais simples a compreensão, uso uma analogia. Imagine um tiro ao alvo. O objetivo da empresa, neste caso, seria acertar o maior número de tiros no seu centro. Se não houvesse limitação, todas as corporações seriam bem sucedidas: basta se manter atirando.

Na vida real, não é bem assim que funciona. Chamemos esses tiros de decisões. Numa empresa competente, há, por exemplo, um gerente financeiro para lembrar que cada tiro custa dinheiro. Ou um setor de RH, que alerta que os funcionários não podem passar o dia atirando a esmo, e assim por diante. No mundo dos seguros e empresas financeiras em geral, temos o gestor de riscos. Ele lembra que disparos fora do alvo custam ainda mais caro: podem machucar inocentes.

O conceito de ‘Exatidão’ foi definido pela ISO 5725 (International Organization for Standardization), usando dois termos: “veracidade” e “precisão” para um método de medição. “Veracidade” se refere à proximidade média do valor de referência verdadeiro. “Precisão” à proximidade entre os resultados do teste. Há outras definições, mas o que queremos evitar é inequívoco: o viés, falta de veracidade, o ruído e a falta de precisão em nossos negócios.

Então, qual o melhor caminho para a decisão mais acertada? Sabemos que a função de todos na empresa é aumentar a exatidão das decisões: isto amplia a chance de acertar o alvo, diminui o número de tiros gastos e não machuca inocentes no caminho.

Pesquisas confirmam que, em muitas tarefas, mesmo as escolhas dos especialistas são altamente variáveis e inconsistentes. São alguns exemplos a avaliação de ações, sentenças judiciais, diagnósticos médicos, auditoria de demonstrações financeiras e muito mais. Profissionais tomam atitudes que, muitas vezes, se desviam das de seus pares. Podem ser diferentes até mesmo das que eles próprios tomariam, dependendo do tempo e circunstâncias analisadas. É um universo de tiros no escuro.

Daniel Kahneman, um psicólogo ganhador do prêmio Nobel de Economia, desenvolveu o ramo da Economia Comportamental ao investigar os vieses cognitivos. Seu livro “Rápido e devagar: duas formas de pensar” explica como temos dois sistemas distintos de julgamento e decisão, um rápido, intuitivo (1); e outro devagar, racional (2).

A intuição se forma muito rapidamente, de modo que você precisa ter procedimentos especiais para controlá-la, exceto nos raros casos em que há experiência intuitiva. Isso é verdade para os atletas, bombeiros, pilotos. Mas não se confirma para a maioria das pessoas em situações cotidianas ou para tomada de grandes decisões. Nossas intuições geralmente são péssimas conselheiras, fontes de erros e vieses. A dica aqui seria postergar nossas intuições, deixando o sistema 2 no comando.

Não é tão fácil. O psicólogo Jonathan Haidt fez uma analogia útil para pensar sobre estes sistemas. Ele argumenta que temos dois lados. Um emocional, o Elefante, e o analítico e racional, o Cavaleiro. O primeiro é movido por instinto. Já o segundo vê o caminho e se aproveita da força de sua outra metade para percorrê-lo. Quem já montou um elefante garante que não há muito controle sobre o que ele faz: o cavaleiro apenas sugere e tem controle muito limitado sobre o que o elefante faz. Esses somos nós, humanos.

Esta constante luta entre os sistemas de julgamento e decisão e os vieses cognitivos vem sendo amplamente estudada. Porém, vieses não explicam toda a ineficiência humana na tomada de decisões. O mesmo Daniel Kahneman, contratado por uma seguradora, estudou como efeitos completamente aleatórios podem influenciar escolhas.

Kahneman realizou uma auditoria de ruído, descrita em artigos e entrevistas e parte de um livro a ser lançado no primeiro semestre do ano que vem. Distribuiu prospectos de seguros idênticos a subscritores, especialistas em seguros distintos, simultaneamente, para que estes individualmente fizessem uma cotação.

Os subscritores não sabiam que estavam sendo testados, evidentemente. Nossa intuição diria que o preço de cada cotação foi relativamente semelhante. Os executivos entrevistados antes da auditoria acreditavam em uma diferença média entre cotações de 5 a 10%. Ao final, se mostrou em torno de incríveis 50%. Repita-se: para subscritores da mesma empresa, avaliando o mesmo risco. E não estamos falando de seguros de varejo: a seguradora é de grandes riscos. São valores na casa dos milhões. Ou seja, por efeitos completamente aleatórios, sorte ou azar, a apólice pode ser 50% mais cara ou barata; aceita, rejeitada ou inviabilizada.

E não se iluda com a crença de que qualquer tarefa repetitiva seria automatizada; ao passo que o trabalho de um especialista humano seria indispensável. É muito mais fácil para o computador que joga xadrez saber qual peça mexer, e vencer o Garry Kasparov, do que efetivamente mexer uma peça em diferentes tabuleiros físicos, chutar uma bola, ou fazer um arremesso, coisas banais para o homem.

Para não sermos automatizados em nossos julgamentos, precisamos estar conscientes dos efeitos invisíveis que tornam nosso julgamento pouco ‘exato’. É preciso julgar com foco em exatidão, evitando ruídos. Mas nem tudo está perdido. Go é um jogo de tabuleiro complexo que requer intuição, criatividade e estratégia. Era considerado um desafio difícil no campo da inteligência artificial. Enquanto os algoritmos de Xadrez venceram o melhor dos homens em 1999, para o Go, este evento só ocorreu em 2016.

Máquina versus homem: a resolução se deu em uma série de cinco partidas entre o melhor jogador do mundo, Lee Sedol, e o AlphaGo, desenvolvido pelo Google. Na segunda partida, AlphaGo realizou um movimento altamente improvável, o lance 37, com 0,01% de probabilidade. A máquina venceu o homem, com algo de genialidade e criatividade.

Já com o irreversível 3 a 0 contra, Lee Sedol devolveu o impossível: o lance 78 da partida 4, que ficou conhecido como o toque de Deus, 0,01% de probabilidade, demonstrou que os algoritmos também podem desafiar e inspirar as pessoas. Ainda seremos nós a formular os algoritmos e a fazer os lances 78.

Em seguros, gestão de riscos e tomada de decisões, todos os exemplos devem ser considerados, evitando tiros desnecessários, atitudes de elefante e cotações inconsistentes. Como profissionais, nosso desafio é justamente mudar o jogo e vencer a partida.

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