Flexibilidade é chave para o sucesso em um mercado competitivo, aponta estudo global da Mercer

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Confira tendências e o que as organizações flexíveis podem ensinar

A Mercer, líder global de consultoria em carreira, saúde, previdência e investimentos, uma empresa da Marsh McLennan (NYSE: MMC), divulgou hoje o Estudo de Tendências Globais de Talentos (GTT) 2022.

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De acordo com o estudo, quatro em cada cinco executivos C-Level acreditam que as agendas de Pessoas e Negócios nunca estiveram tão interligadas, desafiando de modo crucial que as empresas atuem de forma cada vez mais flexível e adaptável, para que tornem o relacionamento “empresa&funcionário” efetivo e favorável ao engajamento. Ouvir atentamente os “stakeholders”, usar dados para descobrir padrões e direcionar ações, além de falar sobre questões que considerem o que é importante para os funcionários, fortalece a organização como uma opção de escolha para aqueles trabalhadores que têm a opção decidir com qual organização desejam trabalhar. A tão já conhecida decisão por propósito. Com base em insights de quase 11 mil executivos C-Level, líderes de RH e colaboradores, o levantamento identificou cinco tendências para construir uma organização flexível em um ambiente volátil.

“Temas como trabalho híbrido/remoto, life experience (que é a evolução da experiência do colaborador), saúde e bem-estar das pessoas, planejamento da força de trabalho e “gig workers”, DEI (Diversidade, Equidade e Inclusão) e futuro do trabalho são cada vez mais prioritários na agenda e estratégia do negócio e o RH tem um papel fundamental na jornada das organizações como condutor destes grandes temas”, afirmou Eduardo Marchiori, CEO da Mercer Brasil. “As organizações agora estão em um momento muito oportuno para utilizar as ferramentas de empatia aprimoradas durante a pandemia – equilibradas com a gestão de custos – e criar uma nova forma de parceria que seja mais flexível e, em última instância, mais sustentável”, disse Kate Bravery, autora do relatório e Líder Global de Soluções de Consultoria e Insights da Mercer.

“Uma mudança fundamental nos valores das pessoas está sustentando uma alteração estrutural no mercado de trabalho. Há agora uma pressão maior para que as organizações contribuam para a sociedade, refletindo os valores de seus clientes, colaboradores e investidores. O desafio das empresas é progredir nesse aspecto, enquanto lidam com as pressões inflacionárias, se preparando para novas crises e enfrentando diferentes visões sobre o futuro do trabalho”, acrescentou Bravery.

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Cinco tendências para 2022: o que as organizações flexíveis podem nos ensinar

1 – Redefinir para permanecer relevante: estar empregado para trabalhar por propósito

Permanecer relevante significa adaptar-se às mudanças de valores de clientes, colaboradores e investidores. Isso exige uma redefinição de prioridades e modelo de trabalho que seja adaptável, que conecte as pessoas para atuarem de forma mais integrada, e que reveja as experiências que oferecem a seus talentos. As organizações que são coerentes com seus valores fundamentais – por meio do propósito da empresa, modelo de trabalho e estratégias de investimento – se relacionarão melhor com seus stakeholders e estarão em condições mais favoráveis para entregar os resultados de seus negócios. O desafio é adotar um novo modelo operacional de trabalho, com capacidade adaptativa suficiente para permitir que os colaboradores de toda a organização tomem decisões orientadas por valor no seu dia a dia.

• Depois da segurança do emprego, a marca e a reputação da organização são a razão principal pela qual as pessoas optaram pelo empregador atual (antes da pandemia estava em 9º lugar).
• Os colaboradores querem trabalhar para empresas que refletem seus valores pessoais. 96% deles esperam que seu empregador adote uma agenda de sustentabilidade que equilibre resultados financeiros com questões sociais, diversidade/equidade e impacto ambiental.
• A necessidade de ser mais sensível às nuances e como personalizamos as respostas às mudanças de sentimento, requer novas habilidades organizacionais de ouvir, aprender e se adaptar para identificar e endereçar as necessidades não atendidas. No entanto, apenas 55% dos colaboradores dizem que sua empresa está atendendo a todas as suas necessidades.

“As empresas que não ouvirem seus funcionários e outros stakeholders, e não sejam capazes de se adaptar permanentemente perderão a capacidade de levantar capital, atrair e reter talentos e permanecer relevantes”, contou Ilya Bonic, Líder de Estratégia e Presidente de Carreira da Mercer. “Organizações flexíveis estão se pronunciando sobre o que representam e priorizando o estabelecimento de boas práticas de trabalho que reflitam os valores de seus “stakeholders” em um mundo que mudou. Elas ouvem incansavelmente o que impulsiona o comportamento do consumidor e dos colaboradores, e sua estratégia está focada na construção de culturas e práticas que são adaptáveis por design”, completou.

2 – Trabalho em parceria: do comando e controle à construção de confiança mútua

O estudo mostra que as pessoas não querem mais trabalhar para uma empresa, querem trabalhar com uma empresa. Quase todos os executivos (96%) afirmam que estão em um mercado de trabalho centrado no colaborador e 70% dos profissionais de RH estão prevendo um turnover maior do que o normal este ano – principalmente no que diz respeito aos trabalhadores mais jovens e aos que estão no mercado digital. Trabalhar em parceria significa reavaliar a relação colaborador-empregador. Organizações flexíveis veem o valor da “parceria” em vez do “controle”, e estão concretizando está visão ao evoluírem suas estratégias de retorno ao trabalho, em modelos sustentáveis de futuro do trabalho.

“O futuro do trabalho só terá sucesso se todos sentirem que estão em um acordo justo e se beneficiando de uma relação equitativa entre empregador e indivíduo, independentemente do status de emprego e do tipo de trabalho que realizam. Hoje, não são apenas os trabalhadores do conhecimento que exigem opções flexíveis para se adequarem à sua vida, mas todos os trabalhadores – desde trabalhadores de chão de fábrica até motoristas de caminhão. Os líderes também estão lidando com questões sobre o que é justo em relação ao que é oferecido aos trabalhadores da linha de frente versus gerentes, remuneração para pessoas que fazem o mesmo trabalho em diferentes locais, saúde dos colaboradores, e com paridade de carreira para novos contratados versus colaboradores atuais”, acrescentou Bravery.

• Quase todos os líderes de RH (90%) acreditam que há bastante trabalho a ser feito para construir uma cultura de confiança em suas empresas, principalmente porque muitos consideram a mudança para um modelo de trabalho híbrido. No entanto, apenas 30% dos executivos veem o ROI de construir um futuro de trabalho saudável, resiliente e equitativo.
• Mais da metade (62%) dos funcionários ingressaria em uma empresa apenas se pudesse trabalhar de forma remota e/ou híbrida, e 74% acreditam que sua organização terá mais sucesso com o trabalho remoto e/ou híbrido. Por outro lado, a maioria dos Executivos (72%) está preocupada com o impacto do trabalho remoto na cultura organizacional, pois 75% dizem ter uma cultura de aprendizado hoje em que as pessoas aprendem lado a lado, e isto não vai acontecer remotamente – exigindo um redesenho das práticas de aprendizagem na organização.
• Trabalhadores autônomos (gig workers) continua sendo uma estratégia preferida pelo C-Level para endereçar a falta de colaboradores, com seis em cada dez executivos esperando que estes trabalhadores substituam substancialmente os funcionários em tempo integral em sua empresa, nos próximos três anos. Mas com menos de 6 em cada 10 funcionários em tempo integral abertos a este tipo de vínculo, há mais trabalho a ser feito pelo RH para tornar essa opção viável, atraente e segura para os colaboradores.

“Organizações flexíveis estão adotando novos modelos de trabalho (talento em funções flexíveis, não mais fixas, formas ágeis de trabalho, otimização de humanos/automação) e diferentes formas de engajar talentos no trabalho (temporário, variável/sazonal, compartilhado, meio período, integral, autônomo), mas até agora menos de uma em cada cinco empresas estão revisando seus termos e benefícios de trabalho para os autônomos”, explicou Ravin Jesuthasan, Líder Global de Serviços de Transformação da Mercer. “Garantir que todos os relacionamentos no ecossistema de talentos sejam totalmente apoiados para serem partes ativas da cultura organizacional será fundamental para adotar um novo sistema operacional de trabalho e cumprir o objetivo de agilidade com sustentabilidade”, acrescentou.

3 – Entregas focadas no bem-estar total: fornecer cuidados para cuidar das pessoas integralmente

A pandemia expôs e agravou as lacunas de saúde e condições econômicas para diferentes populações, ressaltando que o acesso ao cuidado não é suficiente. Mudar o foco da redução de custos relacionados à saúde, otimizando o investimento para que as pessoas permaneçam saudáveis e engajadas é fundamental para a sustentabilidade das pessoas.

• Impressionantes 81% dos colaboradores se sentem em risco de burnout este ano (acima dos já preocupantes 63%, em 2020). Eles dizem que o principal motivo do burnout é não se sentir suficientemente recompensado por seus esforços. O bem-estar dos funcionários é percebido pelos executivos como a iniciativa que proporcionará o segundo maior ROI de pessoas nos próximos dois anos (após a requalificação).
• Uma boa saúde mental sempre fez parte do bem-estar geral, mas as empresas estão fazendo mais para ajudar os funcionários a alcançá-la. Mais de um terço (36%) das empresas está introduzindo uma estratégia para abordar o bem-estar mental ou emocional este ano.
• Em todos os dados demográficos, as preocupações econômicas aumentaram: 51% dos funcionários afirmaram que se sentem inseguros sobre seu futuro financeiro.

“Os colaboradores estão mais estressados do que nunca – e as descobertas do estudo mostram que as empresas poderiam estar fazendo mais em termos de oferecer uma estratégia de bem-estar holística e inclusiva que atenda às necessidades de uma força de trabalho multigeracional e diversificada”, complementou Bonic.

4 – Construir a empregabilidade: recapacitar para ampliar capacidades

A pandemia estimulou a corrida das empresas para requalificar a força de trabalho, mas em muitos casos as iniciativas de requalificação se afastaram da estratégia para o futuro da organização. Redefinir a agenda de competências para atender às necessidades de “upskilling&reskilling” de talentos atuais e futuros, em função das novas demandas, garantirá que as pessoas sejam e permaneçam empregáveis. Modelos baseados em competências estão permitindo que as organizações movimentem talentos com mais flexibilidade e aproveitem os pools de talentos mais amplos e diversificados – prioridade para uma em cada três organizações.

• Quase todos os funcionários (91%) relataram ter desenvolvido recentemente uma nova habilidade, mas 98% das empresas relatam lacunas significativas de competências e habilidades em sua organização. A transparência sobre a natureza dessas lacunas, ou seja, onde há maior necessidade de evolução, pode ajudar os colaboradores a manter sua própria empregabilidade, concentrar e focar seus esforços de aprendizado nesta direção, impulsionando de forma mais acertada o crescimento da empresa.
• A principal preocupação do RH sobre requalificação, é que os talentos mais qualificados deixem a empresa. Uma maneira de resolver o problema é oferecer mais oportunidades para os colaboradores usarem suas competências recém-adquiridas e estimula um ambiente de aprendizagem compartilhada continuamente. Aproximadamente 90% das empresas já possuem ou planejam adotar uma plataforma interna de mercado de talentos, com inteligência artificial, para facilitar estas movimentações.
• Em 2019, 25% dos colaboradores afirmaram que pretendem deixar de trabalhar completamente quando chegarem à aposentadoria; este ano, o número caiu para 16%. Em resposta, 39% das empresas permitem que os funcionários adaptem os benefícios de aposentadoria às suas circunstâncias pessoais e 38% estão oferecendo proativamente aos trabalhadores mais velhos, diferentes opções de trabalho, incluindo aposentadoria em fases.

“À medida em que as competências se tornam a moeda do trabalho, é imperativo repensar como o trabalho é feito e como as competências se tornam visíveis. Organizações flexíveis não apenas conhecem o potencial de seus funcionários em todo o ecossistema de talentos, mas estão usando IA e tecnologia para saber quais carreiras podem ter no futuro”, acrescentou Jesuthasan.

5 – Aproveitar a energia coletiva: incentivar o aprender juntos novos modos de ser e fazer

A pandemia acelerou a adoção de novas tecnologias, modelos de negócios e formas diferentes de trabalhar. A experiência de uma mudança de tal nível em um curto período de tempo, além da fadiga, cobrou um preço. A porcentagem de funcionários que relatam sentir-se energizados caiu significativamente – de 74% em 2019 para 63% este ano, o nível mais baixo nos sete anos de história deste estudo. Mas, ao mesmo tempo, os funcionários estão mais otimistas sobre o que o futuro reserva: quando solicitados a descrever o futuro do trabalho, a principal resposta (51%) é que eles esperam que seja mais equilibrado, com mais tempo para a família, hobbies, saúde e aprendizado.

Quase todas as empresas (97%) estão planejando uma transformação global este ano, mas a fadiga dos funcionários é citada como a barreira número um para concretizar essa transformação aos olhos dos três ”stakeholders”. Os funcionários também citam a complexidade organizacional como uma barreira crítica. À medida que nos transformamos, será fundamental repensar a experiência do funcionário com foco na energia, pois 65% dos executivos acreditam que, ao automatizar os processos de RH, o contato valioso entre o RH e o negócio foi perdido.

“Com níveis de energia em níveis criticamente baixos, há uma fadiga coletiva que está afetando a produtividade”, avaliou Bravery. “A tecnologia é tanto um contribuinte quanto uma solução. Aprimorar a adoção digital, melhorar a comunicação da visão estratégica e abordar a complexidade organizacional será fundamental. Isso requer uma reformulação da experiência de trabalho através das lentes da experiência de vida, além de um redesenho do RH com base nas interações desejadas com os novos profissionais que ocupam nossos ambientes de trabalho”, finalizou.

A sétima edição do Estudo Global de Tendências de Talentos da Mercer reúne as vozes de quase 11.000 executivos C-Level, líderes de RH e colaboradores representando 16 geografias e 13 indústrias. Leia o relatório.